永辉超市叶国富：去KA，立CA

来源：商业观察家

在3月29日举办的永辉超市2025年度供应商大会上，永辉超市“代理”CEO叶国富做了一次主旨演讲，核心内容是关于零供变革。

其称，永辉超市将聚焦核心供应商、聚焦核心大单品、聚焦长期主义，推动永辉转型升级。

“企业要生存下去，唯一的办法就是把产品做好。我这里有三句话，一是：只有好产品才有好口碑。二是：只有好产品才有好品牌。三是：只有好产品才有好业绩。”

“永辉要走品质零售，第一件事是什么？永辉要做供应链变革，要与核心供应商共筑品质基石。”

“第一要聚焦核心供应商，打造品质永辉的供应链体系。我进入永辉之后发现，光一个生鲜就有几千个供应商。大量的中小型供应商无法做好品质的。核心供应商有四个好处：一是有产品研发能力；二是有品质保障能力；三是有价格优势；四是有反腐败能力。所以，我们要聚焦核心大供应商，砍掉大量小的供应商。”

“在今天这个非常透明的时代，我认为中间商的层层加价已经不适合当下的发展了，我们要采用裸价直采，过去跟小供应商（的合作模式），后台费用、条码费、进场费、上架费，一堆的费用，今天永辉全砍掉。”

“第二个聚焦是聚焦核心大单品。传统大卖场，一个卖场1万平方米，今天永辉小店2000平方米，中店2600平方米，大店3200平方米，这个面积的店型不需要这么多单品，我们就聚焦核心大单品，只有核心大单品才能创造核心的价值。我们三年目标是跟供应商一块孵化100个亿元级单品。”

“去KA，立CA。KA代表传统，在座的供应商朋友们，我希望你们砍掉KA，希望跟永辉接触不要有KA，要CA。CA就是用户，我们希望跟供应商一块为用户服务，为用户去创造一盘好的产品。”

一

趋势

从叶国富的演讲来看，《商业观察家》认为，其“主导”下的永辉零供变革，可能有五层趋势意义。

一、市场集中度。

大供应商与大零售商进行强强联合，有助于做高市场集中度。

站在永辉的角度上来讲，这个也没有错，它要发展，它要纾困，必然是要走强强联合路线，必然要找到与其他竞争者的差异点，尤其是与海量个体商店来形成差别，如果你是跟海量个体商店竞争，没有未来。这也是永辉走“胖改品质”路线，做定位升级，用户群升级的原因之一。

也只有减少竞争，或者没有竞争，才能得到足够“营养”而快速崛起。

包括当下的电商平台巨头企业，它们能迅速做大的基础之一，就是在它们的关键成长阶段，其实并没有遇到像样的、真正的、海量的竞争。

二、架构买手体系。

去中间化，零售商就需要有买手能力，及替代原有分销体系的“全覆盖”能力。

买手制（不能退货给供应商）也是反腐败最有效的方法：买手买进来的商品，一次卖不掉二次卖不掉三次卖不掉，那买手还有生存空间吗？

三、货盘。

“去KA，立CA”，那就是打破过往快消品的货盘模型。可能就是要走买断供应链，买断经销权路线。这意味着原有的区域代理经销、区域零售保护可能就没有了。

零售渠道的生意很难做，劳动密集型产业，门槛不高，主体多元，竞争激烈。“货盘生意”由于是工业化、规模化经营，集约效应好，资金等门槛也更高，更容易做大。

一方面看，切到一个新领域——品质商品领域，做“货盘生意”，竞争者相对少，品质商品代表的消费升级也有增量。相关流通体系建立后，未来可以做分销供货给“劳动密集型”的零售渠道，赚品质商品供应链的利润。

另一方面，从海外发达市场来看，大量中小商店退出市场，是发生在中小商品市场退出之后。

四、去特权。

过往的KA制是基于供应商利益导向而形成的制度，不是基于消费者导向。

经过多年发展，KA制某种角度上看，已发展成为了供应商的特权制度，去KA，一定程度就是要去供应特权。

五、资源集中度。

供应链集中，上游资源也可能会集中。

说到底，供应链能力就是资源掌控能力与资源利用效率。产品或商品形态，只是资源的“加工品”。

二

挑战

基于所列的改革思路，我们再来看永辉的进展与挑战。

《商业观察家》认为，这块也有以下七部分内容值得关注。

一、改革成本。

改革都有成本，供应链的改革成本，由谁来承担？

有市场人士对《商业观察家》称：“看叶国富的手腕了。”

二、买手能力。

买手制很难，需要解决：买什么货、买多少货、什么价格买、要不要退货、物流效率物流成本怎么优化、品控成本及能力等等问题。

以前，“买手工作”都是由本地经销商控制，他们赚进销差价，并承担风险。现在，过往不承担风险的零售商想要“接”，那么，能力就得跟得上。

这包括资金能力、团队能力、供应链运营效率、技术能力、抗风险能力等。

目前在中国，山姆会员店的买手体系被认为是中国买手制做得最好的企业之一，但有市场人士告诉《商业观察家》：“山姆其实也不是全部商品都走买手制，也有很多商品是供应商供的，山姆也会退货给供应商，只有一部分是自己搞的。”

所以，这一块还是很难的，不过，反过来说，既然头部企业也不能全做到，那可能也说明这块还有“窗口期”。

对于永辉来讲，首当其冲的问题是，要切换模式，团队就要切换，永辉现在有做买手制的团队基础吗？现在有足够多的高质量买手员工吗？

一段时间来，《商业观察家》听到永辉在大幅挖人，之前市场传有一批山姆的人要来永辉。

一些市场人士则告诉《商业观察家》：“永辉不光在‘摸’山姆，各个企业只要是买手人才，永辉都在‘摸’。就山姆来看，目前，我知道的是还没有人过去永辉，他们可能还处在想的阶段，他们还在考虑是不是要去躺永辉这趟水。”

不知道是不是巧合，胖东来创始人于东来，最近几天也点评了山姆：山姆的工资太低。

三、社区折扣店。

《商业观察家》预计，随着永辉的供应链变革，及买手体系的推进，永辉未来也可能会做社区折扣店。

因为买手能力、自有品牌能力的构建是一个爬坡期，初期很难做，初期买手能力不足有可能会产生大量的库存，因此，永辉有可能会做一个社区折扣店业态来承担“下水道”功能。

类似盒马的生鲜奥莱。

后续则有可能会迭代成“盒马NB”。

四、合规成本。

去中间化，在合规成本端也有差异，比如存在有票和无票的区别。

五、效率有没有提升。

高效替代低效是恒古不变的自然规律。新体系要替代旧体系，必然是以效率提升为前提。基于效率提升做出增量才有分润空间。

“去KA，立CA”，永辉能做到流通效率的提升吗？

比现有的本地经销商、本地零售商，人效更高？坪效更高？用户满意度更高？

接着观察。

六、价值观。

供应链能力不是短时间就可以打造出来的，这是一个长周期的赛跑，而要在长跑中保持内部定力、激情、抗挫折能力，与外部资源的凝聚能力，需要有价值观的支撑，需要有使命感。

永辉的使命是什么？

现在的永辉似乎是“绑定”胖东来。

但从过去一段时间的“胖改店”表现来看，在一些区域市场很受欢迎，在一些区域市场也存有问题，比如在华东的一些城市市场，当地消费者看起来是相对不认的。

七、市场集中度。

要做高市场集中度，既要看财政“需求”，也要看社会稳定。